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Experience Management: Das neue, moderne Service Management?
Wer Services aus User-Sicht sieht, ist mitunter überrascht: Vereinbarungen können vollkommen erfüllt sein und trotzdem herrscht Unzufriedenheit. Andererseits kann ein SLA auch nicht zur Gänze eingehalten worden sein und dennoch stimmt die Nutzererfahrung. Wilde Mischformen sind nicht ausgeschlossen.
Bei einer reinen technischen und auf Vereinbarungen basierenden Sicht auf Service-Prozesse bleibt vieles im Verborgenen. Es stimmt zwar, dass sich so sämtliche formellen Anforderungen erfüllen lassen, aber dies hat nur einen sehr begrenzten Mehrwert, wenn User-Erfahrungen außen vor bleiben.
Es bedarf eines fundierten Experience Managements (kurz: XM), um einen holistischen Blick auf Service-Prozesse zu generieren. Ein solches soll keineswegs als ein Konkurrenzmodell zum klassischen Service Management herhalten, sondern mit ihm kombiniert die Realität möglichst gut und vollständig abbilden.
Was ist das Experience Management?
Das Experience Management fokussiert sich auf Faktoren, Metriken und Daten, die Service-Erlebnisse aus User-Sicht zusammen möglichst klar, präzise und aussagekräftig abbilden. Es geht um deren Herleitung, Erhebung, Auswertung, Interpretation und Relation mit eher technischen Parametern wie SLAs, die vermehrt durch XLAs (Experience Level Agreements) angereichert und herausgefordert werden.
Metriken und Daten zur Experience sind dabei ganz unterschiedlicher Natur: Sie können sowohl objektiv und gut quantifizierbar sein, wie etwa anhand der First Contact Resolution (FCR) oder der Mean Time To Respond (MTTR), als auch aus völlig subjektivem, qualitativem Feedback bestehen.
Wichtig dabei: Die Experience lässt sich nie vollständig modellieren und messen, sondern weist immer eine subjektive Natur auf. Das erklärt, weswegen bei der exakt gleichen Service-Leistung einige Kunden vollkommen zufrieden und andere herb enttäuscht sind. Somit geht es immer um individuelle, subjektive Empfindungen: So gibt es nicht nur eine Experience, sondern so viele Experiences, wie es Kunden gibt.
Experience als neuer Schlüsselfaktor
Begriffe wie Digital Employee Experience (DEX) – die Mitarbeiter-Erfahrung am digitalen Arbeitsplatz – machen mittlerweile immer mehr die Runde, parallel dazu kommen Konzepte wie jenes der Service Experience Platform (SXP) auf. Sie alle betonen, dass Erlebnisse vermehrt Beachtung finden und einen wachsenden Faktor bilden.
Damit ändert sich die Art und Weise, wie die Serviceerbringung gedacht wird, grundlegend. Vereinbarungen bleiben wichtig, aber gelten nicht mehr als Ultima Ratio. Zusätzlich dazu kommen neue Schlüsselfaktoren zur Geltung, welche die Serviceerbringung mehr aus Kundensicht beleuchten. Um mit diesen Erlebnis-Faktoren möglichst positiv abzuschneiden, sollten Serviceleister sich mehr mit dem “Wie” als mit dem “Was” ihrer Dienstleistungen auseinandersetzen.
Sprich: Es geht ein Stück weit weniger darum, eine Leistung nach der anderen abzuhaken, als nun vermehrt die Art der Serviceerbringung dahingehend zu optimieren, wie Nutzer sie wahrnehmen.
Nützliche Experience-Daten
Um ein Experience Management sinnvoll betreiben zu können, braucht es die passenden Daten dafür. Schließlich lassen sich Services nur dann hinsichtlich Erlebnis-Faktoren optimieren, wenn sie auf einer möglichst genauen und messbaren Grundlage aufbauen. Eben dies erweist sich nicht immer als einfach, da sich diese Werte anders als viele ITSM-Metriken und Service Level Agreements (SLAs) nur schwer standardisiert erfassen, interpretieren und vergleichen lassen. Man kann zwar relativ leicht auf Werte wie den Customer Satisfaction Score (CSAT) oder den Net Promoter Score (NPS) setzen. Allerdings bieten diese nicht die nötige inhaltliche Tiefe, um valide Einblicke in die Customer Experience zu gewinnen.
Faktoren, die Operatives mit der Experience verbinden
Zunächst schlagen einige Kennzahlen die Brücke zwischen dem Erlebnis und der operativen Leistung, die klassischerweise im Vordergrund steht. Einen guten Indikator bildet zum Beispiel die First Contact Resolution (FCR), die misst, wie viele der Anfragen beziehungsweise Probleme beim ersten Kontakt gelöst werden können. Sie ist wichtig, da schnelle Lösungen von Tickets die Kundenzufriedenheit üblicherweise enorm steigern, lässt allerdings keine direkten Rückschlüsse auf das Erlebnis zu.
Genauso gibt es die folgenden wichtigen Faktoren:
- Self-Service-Erfolgsquote (Lassen sich Ziele mit Hilfe des Self-Service-Portals erreichen?)
- die Wiedereröffnungsquote von Tickets
- die Abbruchquote (Welcher Anteil an Nutzern bricht den Prozess ab?)
- Eskalations- und Beschwerdequoten
- die Time to Value (Wie schnell sieht sich der erwünschte Nutzen erfüllt?)
Sie alle bilden jedoch die Außensicht und nicht den Eindruck der Nutzer ab, sondern lassen lediglich darauf schließen.
Die Erhebung von Feedback
Um also zuverlässig und genau zu wissen, wie Service-Erlebnisse ausfallen, braucht es Daten und Feedback, die direkt vom User stammen.
Hier führt der Weg über Befragungen, anhand derer auf verschiedene Weisen Feedback zustande kommt:
- Transaktionales Feedback: Unmittelbar nach einer Interaktion leistet man eine kurze Befragung zu eben diesem Vorgang.
- Journey-bezogenes Feedback: Hier wird der komplette Weg zum gewünschten Ergebnis – wie der Wiederherstellung eines Services – beleuchtet. Kam es dabei zu Problemen? Wie reibungslos waren die Übergänge?
- Beziehungsbezogenes Feedback: Themen solcher üblicherweise periodisch geleisteter Umfragen sind das Vertrauen, die Zuverlässigkeit und die Zufriedenheit. Als entscheidend erweist sich dabei vor allem die Frage, wie wahrscheinlich eine Weiterempfehlung ist.
- Offenes qualitatives Feedback: Hier lassen sich alle Arten von Feedback zurate ziehen, ob es sich nun um Freitext-Antworten, gezielte Interviews, Nachfragen bei Nutzern oder um Ergebnisse aus einschlägigen Workshops handelt.
- Unaufgefordertes Feedback: Nicht explizit nachgefragte Rückmeldungen erweisen sich oft als besonders wertvoll und können aus den unterschiedlichsten Quellen wie E-Mail- und Chat-Verläufen, Gesprächstranskriptionen, Kommentaren in Tickets oder aus Interaktionen in sozialen Medien stammen.
Jedes Feedback ist auf seine Art wertvoll und ergänzt die quantitativen Kennzahlen zum Service Management: Auf diese Weise kommen die Eindrücke und Stimmungen (diese lassen sich durch KI-gestützte Sentiment-Analysen auch gesondert erheben) zu Tage, durch die das Bild zur User Experience – ergänzt um quantitative und technische Daten – deutlicher wird.
Nicht zu unterschätzen sind in diesem Kontext auch Beobachtungen von Nutzerverhalten, die besonders direkt und unverfälscht daherkommen. Wichtige Indikatoren für Unzufriedenheit können erfolglose Anfragen, der Wechsel von Chatbots zu Mitarbeitern, mehrfache Nachfragen zum Bearbeitungsstand, abgebrochene Prozesse oder ein wiederholtes Öffnen von Wissensartikeln sein.
Empfehlung: So lassen sich Experience-Daten ins Verhältnis setzen
Auch wenn oft belastbare Daten, Fakten und vergleichbare Indikatoren zählen, müssen Unternehmen beim Experience Management den Mut beweisen, sich auch auf qualitative und eher unstrukturierte Informationen zu verlassen. Mit diesen für sich lassen sich zwar keine Statistiken führen, aber wertvolle Erkenntnisse ableiten, anhand derer schließlich Verbesserungen von immensen Wert entstehen können.
Die Krux liegt in einer Kombination aus Experience-Daten – bestehend aus User-Feedback und -Verhalten sowie relevanten Metriken wie der FCR – und den klassischen Service Level Agreements sowie technischen Parametern. Auf diese Weise entsteht ein probates Bild von der User Experience, die sich als äußerst wertvoll für die Pflege von Kundenverhältnissen, die Mitarbeiterzufriedenheit und somit auch für die Gesamtlage des Unternehmens erweist.
Es empfiehlt sich, drei Ebenen miteinander zu verbinden, die gemeinsam das Service Management möglichst vollständig beleuchten:
- Operative Daten: Sie beschreiben, was passiert ist; relevant sind zum Beispiel Ausfälle, Störungen, Weiterleitungen und Lösungszeiten.
- Experience-Daten: Sie erfassen, wie dies erlebt wurde, zum Beispiel bezüglich des Aufwands, möglicher Unannehmlichkeiten oder der Zufriedenheit.
- Geschäftliche Auswirkungen: Dieser Faktor ist der entscheidende, lässt sich allerdings durch die oben genannten Daten erst erklären, sodass er immer nachgeordnet zustande kommt. Es geht um (negative) Folgen, wie einen Produktivitätsverlust, Kosten oder gar eine Abwanderung von Kunden.
Experience Management: Bedeutung für das ITSM
Im ITSM ging es schon immer darum, IT-Services bestmöglich aufzustellen und zu verwalten. Das ändert sich auch mit dem Experience Management nicht. Was sich aber ändert, ist die Betrachtungsweise: Die Evaluierung von IT-Services hängt nun stärker davon ab, wie die Nutzer sie erleben.
Dies führt mit der Zeit zu einigen Veränderungen. So ist es wahrscheinlich, dass Unternehmen, welche das Experience Management im Blick haben, die Customer Journey verstärkt im Blick haben und diese zugunsten einer höheren Kundenzufriedenheit optimieren. In diesem Sinn bewirkt Experience Management genau jene Faktoren, die unternehmerisch sowieso im Fokus stehen sollten.
Dabei löst sich der Blick etwas von den oft thematisierten Service Level Agreements; die neu definierten Experience Level Agreements gewinnen dagegen an Bedeutung und Akzeptanz. Dies bedeutet allerdings nicht, dass die üblichen Vorgehensweisen und Best Practices nichtig werden. Vielmehr werden sie um experience-relevante Aspekte ergänzt und ergeben somit eine komplettierte und modernere Sichtweise auf die Erbringung von IT-Services.
Fazit: Experience Management – ein symbiotischer Ansatz
Das Experience Management betont klar, wie User Services wahrnehmen. Das Erleben wird zum Schlüsselindikator mit einer hohen geschäftlichen Relevanz. Es hatte zweifelsohne in der Vergangenheit bereits eine wichtige Position, trotzdem lieferten im ITSM und Kundenservice quantifizierbare ITSM-Metriken und Service Level Agreements die wichtigsten Vorgaben. Sie weisen den Vorteil auf, dass sie sich leichter bemessen lassen und harte Kriterien bieten, die man gut in einer Vereinbarung festhalten und geltend machen kann.
Experiences lassen sich weniger einfach erfassen, in konkrete Metriken übersetzen, vergleichen und als KPIs heranziehen. Das ist der Grund, weswegen sie lange nicht als wichtige Kennzahlen fungierten, obwohl sie doch das eigentlich Entscheidende sind – die Wahrnehmung der Nutzer, mit Emotionen statt nüchternen Zahlen.
Heute haben sich Services aufgrund neuer Technologien wie generative und agentische Künstliche Intelligenz und intelligente Automatisierungen schnell weiterentwickelt. Damit zusammenhängend steigern sich die User-Erwartungen: Services sollen schnell, einfach und unkompliziert, gut zu erreichen und mit genügend Informationen versehen sein. Gleichzeitig bieten KI-gestützte Auswertungen, Sentiment-Analysen und weitere Anwendungen nun die Basis, um Experiences besser auswerten zu können. Dies alles erklärt, weswegen das Experience Management gerade aktuell so sehr an Bedeutung gewinnt.
Dies bedeutet allerdings nicht, dass das Experience Management von nun an die alleinige Hegemonie über das ITSM und den Kundenservice gewinnt. Vielmehr ergänzt es bestehende Faktoren auf eine gewinnbringende Weise: Es liefert im Einklang mit operativen, technischen Daten und klassischen Metriken ein holistisches Bild, das uns mehr über die Realität der Serviceerbringung und deren Wahrnehmung verrät.
OTRS bietet eine Plattform, mit Hilfe derer sich die Experiences bei der Serviceerbringung optimieren lassen. Durch eine hervorragende Übersicht, viel Transparenz, schnelle Prozesse und moderne Funktionalitäten lassen sich hochklassige Service-Erlebnisse erreichen.