CFT Teams – Best-Practice-Tipps zum Aufbau

Cross-functional Teams (CFT Teams) sind kein wirklich neuer Trend der Unternehmenspraxis und auch ihr Mehrwert wird häufig kontrovers diskutiert. Dies hängt sicher unter anderem damit zusammen, dass diese Art von Teams durchaus auch ein besonderes Augenmerk auf ihren Team-Entwicklungsprozess richten muss, um effizient arbeiten zu können.

Definition von CFT

Zunächst aber eine kurze Klärung, damit deutlich wird, aus welcher Perspektive wir das Thema Teambuilding überhaupt betrachten.
Bei OTRS verstehen wir unter cross-functional Teams solche, die sich aus Mitgliedern unterschiedlicher Abteilungen des Unternehmens zusammensetzen sowie gegebenenfalls externen Teammitgliedern. Sie müssen nicht notwendigerweise den gleichen „Expertenstatus“ haben, eher im Gegenteil. Hinzu kommt, dass die so gegründeten Teams in aller Regel eine befristete Kooperationsdauer haben. Sie verfolgen ein festgelegtes Ziel, mit dessen Erreichen sich die Fortsetzung der Kooperation meist als nicht notwendig erweist. Alternativ dazu resultieren aus zunächst befristet geplanten CFTs auch manchmal permanente Teams, die sich in einem kontinuierlichen Prozess der Zusammenarbeit befinden, weil sie ein für die Firma dauerhaft relevantes Thema bearbeiten und vorwärtsbringen.

Der Mehrwert, den CFTs bringen können

Der Mehrwert, den wir bei dieser Form von Zusammenarbeit erkennen bzw. erreichen können, hat mehrere Aspekte. Er liegt darin begründet, dass jedes einzelne Teammitglied mit seiner Erfahrung und seinem Wissen eine andere Perspektive zu dem zu erreichenden Ziel einnimmt. Man könnte CFTs damit auch zu einer Art praktiziertes „Diversity“ zählen, und genau in dieser Verschiedenheit von Einstellung, Hintergrund, Wissen und Blickwinkel liegt auch das Erfolgspotenzial. Es sind aber nicht nur die qualitativ hochwertigeren Ergebnisse, sondern auch positive Veränderungen auf der Mitarbeiterebene, wie beispielsweise hohes Commitment, Vertrauen in das Management und letztendlich die Zufriedenheit.

Aber wie anfangs bereits gesagt wird der Mehrwert häufig auch in Zweifel gezogen. Der am häufigsten genannte Faktor für das Scheitern von cross-functional Teams ist die teaminterne Zusammenarbeit. Deswegen ist es wichtig, dem Teambuilding Aufmerksamkeit zu schenken, um die mit diesen besonders heterogenen Gruppen einhergehenden Herausforderungen zu meistern.

Tatsächlich habe ich in der Arbeit unserer CFTs häufig wahrgenommen, dass die Zusammenarbeit als äußerst positiv erlebt wird. Die beteiligten Teammitglieder empfinden die unterschiedlichen Sichtweisen als befruchtend und lehrreich. Jedoch ist dies nur EIN Faktor in der Zusammenarbeit. Die Frage ist, wie sich Austausch und Lernen auch für die Zielerreichung operationalisieren lassen.

Teambuilding und Teamgröße von CFTs

Man würde erwarten, dass mit zunehmender Teamgröße auch die Produktivität steigt. Doch das Gegenteil ist der Fall: Studien zeigen sogar, dass bis zu 75% der cross-functional Teams ineffizient arbeiten.

Als Forscher untersuchten, warum das passiert, konnten sie zwei Ursachen ausmachen:

1. Soziale Faulheit. Dieser Begriff wurde geprägt, um Situationen zu beschreiben, in denen Personen nicht ihre volle Leistungsfähigkeit zeigen, weil ihnen nicht ganz klar ist, in welchem Umfang sie das tun sollen. So etwas passiert häufig in cross-functional Teams, weil die Menschen die Rollen, Erfahrungen, Autoritäten, etc. des jeweils anderen nicht kennen. Daher halten sie sich lieber mit einem vollumfänglichen Beitrag zurück und warten eher darauf das andere etwas beitragen.
2. Es braucht mehr Abstimmung. Damit Teams 100% leisten, müssen alle Aktivitäten und Inputs koordiniert werden. Meetings müssen durchdacht und geplant werden. Aufgaben müssen zugeteilt werden. Meinungen müssen bewertet werden. Prozesse geändert. Mit zunehmender Gruppengröße wächst zudem die Anzahl der Beiträge und Überlegungen, die gemacht werden müssen. Insbesondere in cross-functional Teams fehlt meistens ein „natürlicher“ Gruppenleiter, der das Team immer wieder Entscheidungen und nächste Schritte  durchspielen lässt.

Die optimale Teamgröße im Vorfeld zu definieren ist schwierig. Jedoch kann man einiges dafür tun, um zu verhindern, dass die Teammitglieder Motivation und Einsatzfreude verlieren. In dem man die Teamdynamik positiv beeinflusst.

Autonomie des Teams und Teamaufgabe

Autonomie hat bei OTRS eine besondere Relevanz, weil wir sehr häufig mit virtuellen Teams arbeiten. Die geographische Distanz schließt eine enge Führung weitgehend aus. Umso wichtiger ist die Art der Teamaufgabe und sie ist auch entscheidend dafür, wie motiviert die Gruppenteilnehmer agieren werden. Die Motivation wird u.a. dann gesteigert, wenn die Aufgabenstellung als Teil der unternehmerischen Vision und Mission erkannt bzw. davon abgeleitet werden kann.

Klar definierte Ziele

Diese Aufgabe im Teambuilding von FTs verdient besondere Aufmerksamkeit und Zeit. Sinnvoll ist es, die Rahmenbedingungen des Projektes bereits zusammenzustellen, bevor die Teammitglieder zusammengestellt werden. Ein Produkt-Charter ebenso wie ein festgelegtes Budget, Zeitrahmen und Ergebnisse, die in diesem zu erreichen sind, vervollständigen die Zieldefinition.
Anschließend ist es jedoch unerlässlich, diese auf Verantwortlichkeiten der einzelnen Teammitglieder herunter zu brechen, so dass für jeden greifbar wird, worin sein Beitrag bestehen soll.
Diese Definitionen auf Team- und Teammitgliederebene helfen allen Beteiligten, auch im laufenden Prozess den Status der zu bearbeitenden Aufgabe zu evaluieren.

Strategie der Aufgabenbewältigung

Ein echter Erfolgsfaktor ist, als Team aber auch als individuelles Teammitglied darüber nachzudenken, mit welchen Lösungskompetenzen aus vorangegangenen Projekten das Team an den Start geht. Dazu gehört darüber nachzudenken, wie Aufgaben bisher angegangen wurden, wie Lösungen gefunden und diese umgesetzt wurden. Das Spannungsfeld aus vorhandenen Erfahrungen und neuer Herausforderung unterstützt das Teamwachstum signifikant.

Die bei uns in dieser Form gestalteten Projekte und Projektteams haben insbesondere im Bereich der Produktentwicklung dazu geführt, dass die Entwicklung eines neuen Releases für viele Abteilungen außerhalb des Software Developments transparenter geworden ist. Die Software-Development-Abteilung hat im Gegenzug von der Beteiligung und der dadurch transportierten unterschiedlichen Sichtweisen profitiert, in dem das neue Release deutlich nutzerorientierter ist und auch Aspekte von Vertrieb und Consulting berücksichtigt.

Die Erfahrung mit CFTs hat darüber hinaus einen wichtigen Impuls gesetzt und unterstützt uns dabei, Silodenken abzubauen bzw. zu verhindern.