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La IA se expande de forma imparable, su implementación avanza y muchos directivos adoptan una postura “AI First”. El desarrollo tecnológico es inmenso y, aun así – o precisamente por eso – surgen muchas incógnitas: faltan estrategias adecuadas, experiencia e ideas claras sobre dónde y cómo la inteligencia artificial puede generar el mayor impacto.
Por eso, este artículo pone en primer plano la perspectiva humana. Se necesitan enfoques prácticos para lograr un mayor control sobre el uso de la IA y alcanzar la mejor colaboración posible entre personas y máquinas. En tiempos en los que la IA asume cada vez más tareas, la pregunta se vuelve aún más urgente: ¿cuáles son las habilidades humanas más importantes a la hora de trabajar con y junto a la IA?
Contexto: por qué los equipos deben desarrollar “nuevas” habilidades
La IA avanza claramente, pero sin una hoja de ruta definida, resulta de poca utilidad para muchas empresas. De hecho, muchas corren el riesgo de perderse. Es recomendable mantenerse al día sobre los últimos avances, las ventajas y desventajas de la IA y las condiciones marco. Sin embargo, el verdadero desafío consiste en utilizar la inteligencia artificial de manera individual, orientada a objetivos y específica para cada tarea, de forma que genere valor real.Fomentar la colaboración con la IA
Llega la IA, desaparecen las habilidades humanas: no se debe permitir un estado tan trágico, que recuerda a un juego de suma cero pero que en realidad es aún peor. ¿Cómo lograrlo de otra manera? Mediante el desarrollo y la aplicación deliberados y específicos de habilidades humanas bien utilizadas, no compiten con la IA, sino que la complementan. El objetivo es una colaboración que dé lugar a algo nuevo: idealmente, una combinación más potente de inteligencia humana y artificial.Reconocer y aprovechar las habilidades humanas
Para que el conjunto sea más que la suma de sus partes, los potenciales deben activarse claramente: no basta con observar el abanico de escenarios de uso de la IA. También se necesitan estrategias funcionales para seguir desarrollando y aplicando las habilidades humanas. La IA no está destinada a reemplazar a las personas, sino a asumir determinadas tareas y capacitarlas para lograr más.El papel de liderazgo de los equipos de TI
En el entorno laboral, al principio predominaba cierto escepticismo en cuanto a la confianza en la IA. Este se ha disipado en gran medida, impulsado principalmente por los equipos de TI, que utilizan, prueban y recomiendan distintas aplicaciones de IA como pioneros. Muchos empleados confían en que el departamento de TI proporcionará soluciones de IA de alta calidad.
Un requisito importante para su implementación y uso orientado a objetivos son las experiencias positivas que los profesionales de TI obtienen con las aplicaciones de IA al ahorrar tiempo, aumentar la productividad y automatizar tareas rutinarias.
El tiempo ganado puede utilizarse, por ejemplo, para orientar a otros empleados y guiarlos de forma específica hacia un uso de la IA que aporte valor. Sobre esta base, los empleados pueden adquirir poco a poco las habilidades clave necesarias para aprovechar al máximo sus competencias combinadas con la IA.
La dirección, junto con el departamento de TI, debe desarrollar una estrategia que promueva las competencias en IA tanto de manera generalista como a nivel individual y basado en tareas.
Estrategia de IA: dar un paso atrás para tomar impulso
La presión por utilizar la IA es notablemente alta. Sin embargo, los experimentos descoordinados, la baja escalabilidad y el valor añadido difícilmente medible son el camino equivocado. La implementación de la IA solo tiene éxito allí donde los procesos ya están bien desarrollados y funcionan correctamente. La IA se basa en datos limpios y flujos de trabajo maduros.
Así es como se generan verdaderos valores añadidos mediante un uso reflexivo. Con suficiente experiencia, aprendizajes y visión, la IA promete finalmente marcar diferencias reales. El manejo hábil de distintas aplicaciones de IA en combinación con la experiencia humana, inicialmente impulsado por el departamento de TI, constituye la esencia a la que conducen muchas de las habilidades clave en la era de la IA.
Resumen: las habilidades más demandadas
La idea de que la inteligencia artificial sustituirá a la fuerza laboral humana a gran escala es errónea. Sin embargo, está transformando profundamente el mundo laboral. Algunas tareas desaparecen, muchas habilidades ya no son, apenas son o son menos demandadas; otras ganan importancia.
The rule of thumb is: What has always led to high quality and stood out becomes even more important. And what has always been more replaceable and routine clearly loses significance.
#1: Creatividad y capacidad de innovación
Ideas, creatividad, innovación, imaginación, conexiones sutiles: todo ello es insustituible y un indicador aún más importante del trabajo humano en la era de la IA. Esto también eleva las exigencias, ya que las ideas originales son más difíciles de desarrollar y la simple diligencia es ahora menos demandada.
Cómo lograrlo
Los enfoques creativos y las innovaciones surgen de varias maneras:
- Una amplia experiencia, el pensamiento no convencional y la imaginación contribuyen a ello.
- Mirar hacia otros departamentos, áreas, disciplinas e industrias conduce a enfoques nuevos y nunca antes vistos.
- La IA como partner de reflexión genera nuevas perspectivas. Por ejemplo, se puede buscar deliberadamente ideas supuestamente malas y probar prompts no convencionales. Sobre esta base, los equipos pueden pensar varios pasos más allá y desarrollar algo nuevo.
#2: Inteligencia emocional
Los análisis de sentimiento basados en IA son extremadamente útiles para obtener rápidamente una idea del trasfondo emocional en conversaciones como historiales de chat y reaccionar en consecuencia. Sin embargo, la profundidad humana, la empatía genuina y el manejo hábil de situaciones emocionalmente tensas siguen siendo ámbitos que requieren una alta inteligencia emocional humana. Esto gana importancia y es especialmente demandado e insustituible en áreas como el servicio al cliente.
Cómo lograrlo
Muchos empleados están ahora llamados a apoyarse explícitamente en esta fortaleza y desarrollarla. Esto puede lograrse de distintas maneras y en diferentes niveles:
- En las conversaciones se debe practicar “leer” el estado de ánimo del interlocutor, responder a él y actuar con empatía. Resulta útil cambiar de perspectiva con la mayor frecuencia posible.
- La inteligencia emocional también implica saber gestionar bien las propias emociones. Es recomendable observarse a uno mismo, nombrar las emociones y analizar de vez en cuando cómo se manejan. Incluso una breve reflexión ayuda enormemente a mantenerse equilibrado emocionalmente y a ganar mayor control sobre los propios sentimientos y acciones.
- Los juegos de rol con IA ayudan a estar mejor preparados ante determinadas situaciones cargadas de emociones. Por ejemplo, los usuarios pueden pedir a la IA que asuma el papel de un cliente enfadado.
#3: Toma de decisiones (basadas en datos)
La IA agéntica ya posee la capacidad de tomar decisiones dentro de procesos; actúa de forma autónoma según determinadas lógicas. Sin embargo, tomar decisiones estratégicas reales sigue siendo un dominio humano. Cuando se trata de decisiones concretas, la inteligencia artificial puede informarnos, pero no puede asumir por nosotros el pensamiento y la ejecución.
Cómo lograrlo
La capacidad de tomar decisiones – tanto a pequeña como a gran escala – puede entrenarse, ampliarse y perfeccionarse, por ejemplo, mediante los siguientes enfoques:
- Especialmente las personas que no toman decisiones (importantes) con regularidad desean estar perfectamente informadas para no cometer ningún error. Pero la perfección es una ilusión. A menudo, un nivel de información de alrededor del 80 % es suficiente para estar claramente en condiciones de decidir.
- También en la toma de decisiones la IA es el partner (de reflexión) perfecto: con un buen entrenamiento, proporciona los datos importantes, los parámetros y la información contextual. El ser humano los revisa y los utiliza para decidir.
- El aprendizaje y la experiencia son insustituibles: quien quiera tomar buenas decisiones con precisión inevitablemente habrá tenido que tomar malas decisiones antes. Es importante contar con una cultura del error sana y basada en la confianza dentro de las empresas, para que los empleados puedan aprender realmente de los errores y aplicar su experiencia en la siguiente decisión.
#4: Pensamiento crítico y no convencional
Expresar críticas justificadas, productivas y orientadas a objetivos es una habilidad humana sumamente importante. A menudo requiere múltiples enfoques de pensamiento, un profundo conocimiento técnico y tacto.
Romper conscientemente con enfoques y formas de pensar convencionales y cuestionar lo habitual (y aparentemente lo único válido) también conduce a nuevas soluciones prometedoras.
Cómo lograrlo
Todo ello requiere un nivel de racionalidad y autonomía que está muy lejos de las capacidades típicas de la IA. Esto también puede fomentarse y promoverse de manera específica:
- A menudo hacemos suposiciones implícitas que primero deben resistir un examen lógico y basado en evidencias. Cuestionar brevemente y de forma explícita las propias suposiciones, así como generar conscientemente posiciones contrarias, evita el pensamiento grupal y conduce a mejores enfoques. También ayudan las clásicas justificaciones, las preguntas socráticas y una cultura del error saludable.
- Existen muchas maneras de pensar y actuar de forma no convencional. Para ello, es necesario romper al menos parcialmente con los patrones de pensamiento habituales. El cambio de perspectiva, el trabajo con divergencias, los enfoques interdisciplinarios o la reducción de barreras (es decir, tener el valor para explorar ideas aparentemente locas) son métodos adecuados.
- Para los enfoques críticos y no convencionales, las condiciones marco son decisivas. Se necesita seguridad psicológica, tiempo para una reflexión genuina y, si es posible, diversidad en el equipo. Los líderes deben buscar deliberadamente las preguntas adecuadas y la crítica, en lugar de limitarse a buscar enfoques confirmatorios y afirmativos.
#5: Comprender los fundamentos técnicos
Solo unos pocos poseen sólidos conocimientos técnicos. Son relativamente difíciles de adquirir y muchos no los necesitan necesariamente. No obstante – o precisamente por ello – constituyen un diferenciador importante que cobra especial relevancia en la era de la IA, con sus numerosas posibilidades y sofisticaciones técnicas.
Cómo lograrlo
Aquí existen algunas medidas sencillas:
- Es recomendable ocuparse de vez en cuando de los mecanismos que hay detrás de la IA y de otras aplicaciones técnicas, con el fin de desarrollar una comprensión más profunda y aprender a manejar las herramientas correspondientes de forma diferenciada.
- Los equipos también pueden explorar regularmente nuevas herramientas, prompts y flujos de trabajo apoyados por IA para probarlos y, posiblemente, abrir nuevos caminos.
- Un alto nivel de confianza en uno mismo da sus frutos: muchos empleados se retraen en cuestiones técnicas, pero disponen de más oportunidades de aprendizaje que nunca. Quienes aprovechan continuamente estas oportunidades desarrollan con el tiempo una mejor comprensión técnica y ganan al mismo tiempo seguridad en el manejo de nuevas tecnologías y enfoques.
Conclusión: el uso de la IA requiere liderazgo
Utilizar la IA simplemente porque existe se queda claramente corto. Tampoco resulta ventajoso que un equipo no diferencie claramente entre las capacidades de las aplicaciones de IA utilizadas y las de los empleados. Idealmente, debería surgir una forma de trabajo que combine las fortalezas humanas y de las máquinas y que, de este modo, despliegue los potenciales existentes.
A pesar de todas las ventajas de las distintas aplicaciones de IA, se necesita un contrapeso humano, especialmente en aquellos ámbitos que las máquinas pueden desempeñar peor o no pueden desempeñar en absoluto. Se trata de una simbiosis con la IA que refleje los cambios en el entorno laboral.
Los empleados competentes no son menos demandados; simplemente cambian los requisitos. Quienes lo entiendan como una oportunidad pueden adaptarse rápidamente y beneficiarse de los cambios. Los líderes deben ahora tomar la iniciativa y hacer visibles los potenciales clave de sus empleados, fomentarlos y permitir su desarrollo.