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Experience Management: una nuova evoluzione del Service Management?
Chi osserva i servizi dal punto di vista degli utenti può talvolta sorprendersi: gli accordi possono essere rispettati completamente e, nonostante ciò, può prevalere l’insoddisfazione. D’altra parte, uno SLA potrebbe non essere stato rispettato interamente e l’esperienza utente risultare comunque positiva. Non sono escluse combinazioni di ogni tipo.
Con una visione puramente tecnica dei processi di servizio e basata sugli accordi, molti aspetti rimangono nascosti. È vero che in questo modo è possibile soddisfare tutti i requisiti formali, ma ciò offre solo un valore aggiunto molto limitato se si ignorano le esperienze degli utenti.
È necessario un Experience Management solido (in breve: XM) per generare una visione olistica dei processi di servizio. Questo non deve in alcun modo porsi in concorrenza con il Service Management tradizionale, bensì, in combinazione con esso, rappresentare la realtà nel modo più preciso e completo possibile.
Che cos’è l’Experience Management?
L’Experience Management si concentra su fattori, metriche e dati che, nel loro insieme, descrivono l’esperienza del servizio dal punto di vista degli utenti nel modo più chiaro, preciso e significativo possibile. Riguarda la loro definizione, raccolta, valutazione, interpretazione e correlazione con parametri più tecnici, come gli SLA, che vengono sempre più integrati e messi in discussione dagli XLA (Experience Level Agreement).
Le metriche e i dati relativi all’esperienza possono essere di natura molto diversa: possono essere oggettivi e facilmente quantificabili, come nel caso della First Contact Resolution (FCR) o del Mean Time To Respond (MTTR), oppure consistere in feedback qualitativi completamente soggettivi.
Importante: L’esperienza non può mai essere modellata e misurata completamente, ma presenta sempre una natura soggettiva. Ciò spiega perché, a fronte di una prestazione di servizio identica, alcuni clienti siano pienamente soddisfatti e altri profondamente delusi. Si tratta quindi sempre di percezioni individuali e soggettive: non esiste una sola esperienza, ma tante esperienze quanti sono i clienti.
L’esperienza come nuovo fattore chiave
Espressioni come Digital Employee Experience (DEX), ovvero l’esperienza dei dipendenti sul posto di lavoro digitale, sono ormai sempre più diffuse, mentre parallelamente emergono concetti come quello di Service Experience Platform (SXP). Tutti sottolineano che le esperienze ricevono maggiore attenzione e costituiscono un fattore sempre più importante.
Questo cambia radicalmente il modo in cui viene concepita l’erogazione dei servizi. Gli accordi rimangono importanti, ma non sono più considerati l’ultima parola. Entrano inoltre in gioco nuovi fattori chiave, che esaminano l’erogazione dei servizi maggiormente dal punto di vista dei clienti. Per ottenere risultati il più possibile positivi rispetto a questi fattori legati all’esperienza, i fornitori di servizi dovrebbero concentrarsi più sul “come” che sul “cosa” dei propri servizi.
In altre parole: non si tratta tanto di spuntare una prestazione dopo l’altra, quanto di ottimizzare maggiormente il modo in cui i servizi vengono erogati in funzione di come vengono percepiti dagli utenti.
Dati utili sull’esperienza
Per applicare in modo efficace l’Experience Management sono necessari dati adeguati. Dopotutto, i servizi possono essere ottimizzati in relazione ai fattori legati all’esperienza solo se si basano su fondamenta il più possibile precise e misurabili. Questo non si rivela sempre semplice, poiché, a differenza di molte metriche ITSM e dei Service Level Agreement (SLA), questi valori sono difficili da rilevare, interpretare e confrontare in modo standardizzato. È relativamente facile affidarsi a valori come il Customer Satisfaction Score (CSAT) o il Net Promoter Score (NPS). Tuttavia, questi non offrono la profondità di contenuto necessaria per ottenere informazioni valide sulla Customer Experience.
Fattori che collegano l’operatività all’esperienza
Innanzitutto, alcuni indicatori creano un ponte tra l’esperienza e le prestazioni operative, che tradizionalmente sono in primo piano. Un buon indicatore è, ad esempio, la First Contact Resolution (FCR), che misura quante richieste o quanti problemi possono essere risolti al primo contatto. È importante, poiché la rapida risoluzione dei ticket aumenta solitamente in modo significativo la soddisfazione dei clienti, ma non consente di trarre conclusioni dirette sull’esperienza.
Vi sono inoltre i seguenti fattori importanti:
- Tasso di successo del self-service (È possibile raggiungere gli obiettivi con l’aiuto del portale self-service?)
- Tasso di riapertura dei ticket
- Tasso di abbandono (Quale percentuale di utenti interrompe il processo?)
- Tassi di escalation e di reclamo
- Time to Value (Quanto rapidamente viene realizzato il beneficio desiderato?)
Tuttavia, tutti questi fattori offrono una prospettiva indiretta: non misurano l’impressione degli utenti, ma consentono soltanto di dedurla.
La raccolta dei feedback
Per sapere in modo affidabile e preciso come vengono vissute le esperienze di servizio, sono quindi necessari dati e feedback provenienti direttamente dagli utenti.
Per farlo, si possono utilizzare sondaggi che raccolgono feedback in modi diversi:
- Feedback transazionale: Subito dopo un’interazione viene condotto un breve sondaggio proprio su quella specifica operazione.
- Feedback relativo al percorso: In questo caso viene esaminato l’intero percorso verso il risultato desiderato, come il ripristino di un servizio. Si sono verificati problemi? Quanto sono state fluide le transizioni?
- Feedback relativo alla relazione: I temi di questi sondaggi, solitamente condotti periodicamente, sono la fiducia, l’affidabilità e la soddisfazione. A rivelarsi decisiva è soprattutto la domanda sulla probabilità di raccomandare il servizio.
- Feedback qualitativo aperto: Qui possono essere presi in considerazione tutti i tipi di feedback, che si tratti di risposte a testo libero, interviste mirate, domande di approfondimento rivolte agli utenti o risultati di workshop pertinenti.
- Feedback non richiesto: I riscontri non esplicitamente richiesti si rivelano spesso particolarmente preziosi e possono provenire dalle fonti più diverse, come cronologie di e-mail e chat, trascrizioni di conversazioni, commenti nei ticket o interazioni sui social media.
Ogni feedback è prezioso a modo suo e integra le metriche quantitative del Service Management: in questo modo emergono impressioni e stati d’animo, che possono essere rilevati anche separatamente mediante analisi del sentiment supportate dall’IA, rendendo più chiaro il quadro dell’esperienza utente quando viene integrato con dati quantitativi e tecnici.
In questo contesto non vanno sottovalutate neppure le osservazioni sul comportamento degli utenti, che risultano particolarmente dirette e autentiche. Indicatori importanti di insoddisfazione possono essere richieste non andate a buon fine, il passaggio dai chatbot agli operatori, ripetute domande sullo stato di elaborazione, processi interrotti o l’apertura ripetuta di articoli della knowledge base.
Raccomandazione: come mettere in relazione i dati sull’esperienza
Anche se spesso contano dati affidabili, fatti e indicatori confrontabili, nell’Experience Management le aziende devono dimostrare il coraggio di affidarsi anche a informazioni qualitative e piuttosto non strutturate. Sebbene queste, da sole, non consentano di elaborare statistiche, permettono di ricavare informazioni preziose da cui possono infine nascere miglioramenti di immenso valore.
Il punto cruciale risiede nella combinazione dei dati sull’esperienza, costituiti dai feedback e dal comportamento degli utenti nonché da metriche rilevanti come la FCR, con i Service Level Agreement tradizionali e i parametri tecnici. In questo modo si ottiene un quadro adeguato dell’esperienza utente, che si rivela estremamente prezioso per la cura dei rapporti con i clienti, la soddisfazione dei dipendenti e, di conseguenza, la situazione complessiva dell’azienda.
È consigliabile collegare tre livelli che, insieme, illustrano il Service Management nel modo più completo possibile:
- Dati operativi: Descrivono ciò che è accaduto; sono rilevanti, ad esempio, interruzioni, malfunzionamenti, inoltri e tempi di risoluzione.
- Dati sull’esperienza: Rilevano come è stato vissuto l’accaduto, ad esempio in termini di impegno, possibili disagi o soddisfazione.
- Impatto aziendale: Questo fattore è quello decisivo, ma può essere spiegato soltanto attraverso i dati sopra citati e si manifesta quindi sempre in un secondo momento. Si tratta di conseguenze (negative), come una perdita di produttività, costi o persino l’abbandono da parte dei clienti.
Experience Management: importanza per l’ITSM
L’ITSM ha sempre avuto l’obiettivo di configurare e gestire al meglio i servizi IT. Questo non cambia nemmeno con l’Experience Management. Ciò che cambia, tuttavia, è la prospettiva: la valutazione dei servizi IT dipende ora maggiormente da come vengono vissuti dagli utenti.
Nel tempo, questo porta ad alcuni cambiamenti. È quindi probabile che le aziende attente all’Experience Management prestino maggiore attenzione alla Customer Journey e la ottimizzino per favorire una più elevata soddisfazione dei clienti. In questo senso, l’Experience Management produce esattamente quei fattori che dovrebbero comunque essere al centro dell’attenzione aziendale.
Allo stesso tempo, l’attenzione si allontana in parte dai Service Level Agreement, spesso al centro del dibattito; i nuovi Experience Level Agreement acquistano invece importanza e accettazione. Ciò non significa tuttavia che gli approcci e le best practice consueti diventino obsoleti. Vengono piuttosto integrati con aspetti rilevanti per l’esperienza, dando così origine a una visione più completa e moderna dell’erogazione dei servizi IT.
Conclusione: Experience Management, un approccio simbiotico
L’Experience Management sottolinea chiaramente il modo in cui gli utenti percepiscono i servizi. L’esperienza diventa un indicatore chiave con un’elevata rilevanza aziendale. In passato occupava senza dubbio già una posizione importante; tuttavia, nell’ITSM e nel servizio clienti, le metriche ITSM quantificabili e i Service Level Agreement fornivano i parametri più importanti. Presentano il vantaggio di essere più facili da misurare e di offrire criteri concreti che possono essere definiti e fatti valere chiaramente in un accordo.
Le esperienze sono meno facili da rilevare, tradurre in metriche concrete, confrontare e utilizzare come KPI. Questo è il motivo per cui per molto tempo non hanno svolto il ruolo di indicatori importanti, sebbene rappresentino ciò che conta davvero: la percezione degli utenti, con emozioni anziché numeri oggettivi.
Oggi i servizi si sono evoluti rapidamente grazie a nuove tecnologie come l’intelligenza artificiale generativa e l’IA agentica e le automazioni intelligenti. Di conseguenza, aumentano le aspettative degli utenti: i servizi devono essere rapidi, semplici e senza complicazioni, facilmente accessibili e corredati di informazioni sufficienti. Allo stesso tempo, le valutazioni supportate dall’IA, le analisi del sentiment e altre applicazioni offrono ora la base per poter analizzare meglio le esperienze. Tutto ciò spiega perché proprio in questo momento l’Experience Management stia acquisendo così tanta importanza.
Ciò non significa tuttavia che l’Experience Management debba sostituire l’ITSM e il servizio clienti. Piuttosto, integra i fattori esistenti in modo vantaggioso: in armonia con i dati operativi e tecnici e con le metriche tradizionali, offre una visione olistica che ci rivela di più sulla realtà dell’erogazione dei servizi e sulla sua percezione.
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