Warum Digitale Transformation nicht (nur) etwas mit Technologie zu tun hat

Hat Digitale Transformation weniger mit IT als mit Menschen zu tun? Oder fragen wir anders: Reicht Technik alleine aus, um den digitalen Wandel erfolgreich zu vollziehen? Diese Frage können Unternehmen, die erst kürzlich eine neue Software eingeführt haben, um den Ansprüchen eines digitalisierten Marktes zu begegnen, am besten beantworten: Technik alleine reicht nicht.
Denn der Change-Prozess gelingt nur dann, wenn alle an Bord sind und damit sind Mitarbeiter UND Management gemeint. Allerdings in unterschiedlichen Rollen.

Das Management muss hinter dem Transformationsprozess stehen … voll und ganz!

Die Digitale Transformation in einem Unternehmen in Gang zu bringen, voran zu treiben und gegen Widerstände und Rückschläge fortzusetzen, erfordert das uneingeschränkte Bekenntnis und den Willen des Managements für diese Veränderung. Denn sie adressiert Vision, Strategie, Kultur und natürlich die Arbeitsweise aller. Dabei ist die richtige Kultur eines der Kernelemente eines erfolgreichen Veränderungsprozesses, wie er durch die Digitale Transformation so umfassend vollzogen wird.

Culture eats strategy for breakfast

Dieser Satz von Peter Drucker bringt es auf den Punkt: Wie gut eine Strategie auch ist, ist die Unternehmenskultur nicht darauf ausgelegt, wird sie sich nicht umsetzen lassen. Die Herausforderungen des Digitalen Wandels erfordern dabei besondere kulturelle Eigenschaften. So müssen sich Struktur, Prozesse und Agilität verbinden, um die schnellen Anpassungen, die der Markt fordert nicht nur bewältigen zu können, sondern auf einem Fundament zu vollziehen, dass solide ist und dabei gleichzeitig veränderungswillig.

Angst vor Veränderung ist der größte Gegner der Digitalen Transformation

Den meisten Menschen machen Veränderungen per se Angst, denn sie bringen Unerwartetes, Neues, das sie nicht einschätzen können und von dem sie befürchten, dass sie ihm nicht gewachsen sein könnten. Für Mitarbeiter bedeutet der Digitale Wandel nicht einfach „eine Veränderung“, sondern einen kontinuierlichen und stetigen Wandlungs- und Anpassungsprozess. Das heißt, sich auf neue Arbeitsprozesse einstellen zu müssen, schneller und flexibler im Denken zu werden und vor allem Entscheidungen mit einem unter Umständen subjektiv nicht zufriedenstellenden Maß an Informationen zu treffen. So entsteht eine erhebliche Risikosituation, die unzählige Möglichkeiten für Fehler birgt. In unserer ergebnis- und leistungsorientierten Arbeitswelt etwas, das wir lieber vermeiden möchten. Mit dieser Haltung können jedoch weder eine gut vorbereitete Strategie noch ein Change-Prozess greifen, dafür aber umso leichter zu Fall gebracht werden.

Maßnahmen, die die Akzeptanz für Veränderung erhöhen

Wie Google in einer mehrjährigen Studie zeigte, ist die „psychologische Sicherheit“ ein Faktor, der es für die Beteiligten einfacher macht, die Idee der Veränderung zu akzeptieren und sich anzupassen. Um diese zu gewährleisten, braucht es

• Transparenz und eine aufrichtige Kommunikation darüber, wie das Ziel aussieht und mit welchen Maßnahmen es erreicht werden soll. Unklarheit, Fehlinformationen und Missverständnisse führen zu Widerstand gegen jede Veränderung. Für Mitarbeiter (und auch das Management) muss der Auftrag klar definiert sein.
• das Bewusstsein, dass dieser Veränderungsprozess eine Weiterentwicklung im positiven Sinne darstellt und nicht einfach ein willkürlicher ist. Der digitale Wandel fordert Unternehmen, Schritte immer wieder zu überdenken, eingeleitete Maßnahmen auf ihre Wirksamkeit permanent zu rekapitulieren. Wenn hier der Eindruck entsteht, das stetige Anpassung für mangelnde Orientierung entsteht, weil keiner zu wissen scheint, wohin die Reise gehen soll, hat vielleicht die Kommunikation nicht in geeigneter Weise stattgefunden; oder das Unternehmen hat es versäumt, bei den Mitarbeitern eine positive Haltung zu erwirken. Die Chance, sich neue Möglichkeiten zu eröffnen, etwas dazuzulernen und damit einen Mehrwert für sich persönlich, aber auch für das Unternehmen, für das man tätig ist, zu generieren, wird erleichtert, wenn
• die Möglichkeit Fehler zu machen gegeben ist, ohne dass man dadurch einen Reputationsverlust erleidet oder an den Pranger gestellt wird. Gerade dies, nämlich eine gute Fehlerkultur, ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung von Change-Prozessen und verlangt die ganze Aufmerksamkeit von Managern und Abteilungsverantwortlichen. Denn es geht darum, die Denkmuster zu verändern, weg von Schuldigen und Fehlerverursachern hin zu Mitwirkenden an einem Lern- und Verbesserungsprozess. Wenn wir verinnerlichen, dass in jedem Fehler die Chance liegt, etwas zu verbessern oder im besten Fall sogar zu optimieren, bekommen diese einen ganz anderen, positiven Stellenwert. In einem Umfeld, in dem Abweichungen vom Soll als Möglichkeit, einen Erkenntnisgewinn zu erzielen, begrüßt werden, werden mit größerer Bereitschaft neue Ideen entwickelt, schneller umgesetzt und – ganz wichtig – auch ebenso bereitwillig wieder verworfen.

Denn in der Digitalen Transformation geht es vor allem darum, schnell zu agieren, nicht Funktionierendes frühzeitig zu erkennen und zu eliminieren und Zukunftsweisendes zu verfolgen und dynamisch anzupassen.